در گذشته نه‌چندان دور، در دهه ۹۰ مباحثی مهمی در کسبوکار چون کوچک‌سازی، برون‌سپاری، مدیریت کیفیت، معیارسنجی، مهندسی مجدد و … در فضای کسبوکار ایران کم‌کم در حال مطرح شدن بود. دانشگاه‌ها با رشد فزاینده‌ای به سمت رشته‌های مدیریتی حرکت کردند و شتاب یادگیری تئوری‌های کسبوکار در ایران به شدت بالا رفت. اما سؤال اصلی یک مدیر هوشمند در سال ۱۴۰۱ این است. چرا تئوری‌ها در بازار کسبوکار ایران شکست می‌خورند؟ این مشکل البته تنها به ایران محدود نمی‌شود در اوایل آغاز چنین انقلاب‌های علمی در زمینه کسبوکار در کشورهای پیشرفته‌ای چون آمریکا، ژاپن و آلمان نیز چنین مسئله‌ای وجود داشت. ما در این مطلب قصد داریم تابه صورت موشکافانه به بررسی این موضوع بپردازیم.
نگرش ذهنی بسته، علت اصلی شکست تئوری‌هاست
تئوری همیشه نام خودش را یدک می‌کشد، همیشه یک طرح یا تئوری در نقطه عمل ممکن است با مشکلات فراوانی روبه‌رو شود. طبق مقاله اخیر دانشگاه هاروارد: علت اصلی بحران‌ها در کسبوکار این نیست که طرح‌ها بد اجرا می‌شوند، در واقع در بیشتر موارد نقشه‌های راهی که برای خروج از یک بحران طراحی شده‌اند معمولاً به درستی اجرا می‌شدند اما در نهایت با شکست مواجه شده‌اند. علت اصلی این پارادوکس چیست؟ اگر بخواهیم در یک کلمه جواب بدهیم باید بگویم: نگرش ذهنی
وقتی مدیران برای مدت زیادی در یک سازمان قرار دارند، کم‌کم نگرش ذهنی آنها کاملاً در یک حلقه بسته زندانی خواهد شود. مثلاً ما از بیرون می‌بینم مفروضاتی که سازمان بر اساس آن بنیان نهاده شده و اداره می‌شود دیگر واقعیت ندارد. بگذارید این نکته را بهتر باز کنیم. این تفکرات در واقع نگرش‌هایی هستند که رفتار کلی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. چه کاری باید انجام دهند، چه کاری نباید انجام دهند را دیکته می‌کند و تعریف می‌کند که یک سازمان به دنبال چه معنایی است. این تفکرات به همین‌جا محدود نمی‌شود، در واقع تفکرات بسته مدیران به بخش‌های دیگری مانند بازاریابی، تبلیغات، خط تولید، نگاه به فناوری و … نیز منتقل می‌شود. تمام اینها همان مفروضاتی هستند که سازمان‌ها روزی روی پایه‌های آنها بنا نهاده شده‌اند و امروزه دیگر کاربرد ندارد.
پس مشکل در اجرای تئوری نیست، در تصمیم‌گیری آن تئوری است. گیر کردن مدیران در این حلقه بسته که به او اجازه نمی‌دهد که بتوانند طرح‌هایی داشته باشند تا بتوانند تئوری‌های درستی را برنامه‌ریزی کنند. در واقع نظریه‌های اصلی مدیران منسوخ شده و دیگران برای کسب‌وکارشان کاربردی ندارد.
این مشکل چگونه حل می‌شود؟ جواب ساده است، با یک نگاه تخصصی بیرونی. معمولاً در شرکت‌های بزرگی مانند متا، آلفابت، بنز، تسلا و … که لیدرهای بازار هستند. این مشکل را با برون‌سپاری رفع می‌کنند. مدیران در چنین شرکت‌هایی زمانی که حس می‌کنند به یک بن‌بست ذهنی رسیده‌اند، با استخدام مشاوران کسبوکار حرفه‌ای می‌توانند از بیرون به کسبوکار آنها نگاه کنند قرارداد بسته و این گروه را مأمور به ایجاد راهکارهای جدیدی می‌کنند که خارج از چارچوب ذهنی خودشان است. پس مشکل تئوری نیست مشکل نگاه ما به آن است.
شکست در مرحله اجرا
مجله leapleadership که در زمینه رهبری کسبوکارها فعالیت می‌کند در یک تحقیق جامع روی شرکت‌های مختلف به این نتیجه رسید که بیشتر کسبوکارها نه هنگام راه‌اندازی بلکه در زمان توسعه دادن شکست می‌خورند و نکته قابل‌تأمل این است از ۸۸ شرکتی که خودشان دست به توسعه زدند و آن را به شرکت‌های توسعه کسبوکار برون‌سپاری نکرده‌اند، ۵۵ شرکت در زمینه توسعه با شکست مواجه شده‌اند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که نگاه از درون در هنگام توسعه کسبوکار، همان‌طور که در پاراگراف بالا گفته شد، ممکن است باعث عدم ارائه راهکارهای صحیح بشود. این مجله در نهایت به ۴ دلیل اصلی برای شکست تئوری‌ها در مرحله اجرا رسید که به شرح زیر هستند:
عدم همسویی بین استراتژی، اهداف، چشم‌انداز و KPI
برخی از کسبوکارها هنگامی که تصمیم به توسعه می‌گیرند، اهداف، استراتژی، چشم‌انداز و KPI را به صورت مستقل از یکدیگر بررسی کرده و نقشه اجرایی آن را آماده می‌کنند. مدیران درواقع درک نمی‌کنند که این موارد باید با هم مرتبط باشند. هرچند ممکن است که روی هرکدام از این موارد به صورت جداگانه تمرکز کنند، اما این واقعیت که نقشه اجرایی آنها یکی نیست سبب عدم تمرکز برای حرکت در جهت مناسب و تأثیر صحیح می‌شود. ایده کاربردی این است. شما باید ابتدا یک چشم‌انداز را مشخص کنید، سپس استراتژی‌های کاربردی برای اجرا آن را شناسایی کنید. هنگامی که استراتژی‌های اصلی شناسایی شد، می‌توانید بین ۵ تا ۶ هدف کلیدی را برای زمانی حداقل بین 12 تا 18 ماه را در نظر بگیرید و سپس در هنگام اجرا با فاکتورهای سنجش عملکرد، به سمت هدف مورد نظر حرکت کنید.
فقدان نظم اجرایی
مشکل اصلی مدیران شرکت و مجموعه‌های داخلی این است که به طور معمول درگیر موارد اجرایی روزمره هستند و این مسئله نظم اجرایی در نقشه توسعه را با چالش مواجه می‌کند. زمان، هزینه و نظم بالایی برای به هدف رسیدن یک برنامه توسعه باید صرف شود. بزرگ‌ترین دلیل شکست این برنامه‌ها که درون سازمانی پیش برده می‌شوند این است که عناصر به صورت دقیق و منظم اعمال نمی‌شود، نظارت‌ها نامنظم است و اصلاح‌ها به موقع صورت نمی‌گیرد. به همین دلیل است که یک تیم مجزای متخصص در حوزه کسبوکار می‌تواند به صورت برون‌سپاری کار را با 100% تمرکز روی مسئله توسعه شما پیش ببرد و در بلندمدت شاهد آن خواهید بود که صرف هزینه برای چنین تیمی بسیار به‌صرفه‌تر از استفاده از نیروهای داخلی شرکت است.
کمبود زمان برای مجموعه
کم بود زمان به همان مسئله فقدان نظم که در پاراگراف بالا گفته شد مربوط است. مؤسسه leapleadership در تحقیقات خود در زمینه شکست تئوری‌ها به این نقطه رسید که رهبران، مدیران و اعضای تیم داخلی آن‌قدر درگیر رفع نیازهای فوری و روزمره شرکت هستند که به سختی می‌توانند ذهن و زمان خود را برای پرداختن به برنامه‌های اجرای میان مدت و بلند مدت اختصاص دهند. نتایج تحقیق روان‌شناسی روی مدیران شرکت که در حال انجام پروژه‌های توسعه بودند نشان داد که ذهن مدیران به صورت طبیعی تمایل دارد که روی مسائل فوری و اضطراری تمرکز کند و مایل‌اند مسائل بلند مدت را به تعویق بی اندازد. این یک نکته کلیدی است، برنامه بلند مدتی که روی کاغذ به صورت تئوری کاملاً جواب داده است اما هنگام اجرا موفق نیست! مشکل شما زمان است. از ۱۰۰ شرکتی که مسئله توسعه کسب‌وکارشان را برون‌سپاری کرده بودند ۷۰ شرکت توانسته بودند به اهداف تعیین شده دست پیدا کنند.
پارادایم
توماس کوهن؛ فیزیک‌دان و فیلسوف آمریکایی برای اولین بار مفهوم پارادایم را شرح داد. به گفته او پارادایم به مفهوم باورهای اساسی و تجربی است. او عقیده داشت که بدون تغییر پارادایم (paradigm shift) هیچ نوآوری در کار نخواهد بود. برای مثال: در گذشته برای روشنایی از شمع استفاده می‌شد، حالا فرض کنید که افراد بدون تغیر پارادایم در نهایت شمع‌های بهتری می‌ساختند. اینکه ادیسون می‌تواند به اختراع لامپ برای ایجاد روشنایی فکر کند نتیجه تغییر پارادایم در ذهن او یا همان پارادایم شیفت است. معمولاً هنگام برنامه‌ریزی برای اجرای طرح‌های توسعه، هیچ کدام از مدیران به مسئله پارادایم شیفت توجه نمی‌کنند و تنها به فکر بهتر کردن مسیرهای گذشته هستند. امروزه تغییر نگرش به مسئله فراموش شده در بین مدیران کسبوکار تبدیل شده است و شاید یکی از مهم‌ترین علت‌های آن ترس از تصمیم‌گیری برای تغییر نگرش باشد.
نتیجه
در این مطلب خواندیم که چرا تئوری‌هایی که برای راه‌اندازی و توسعه کسبوکار طرح‌ریزی شده‌اند، در مرحله اجرا با شکست روبه‌رو می‌شوند. در جمع‌بندی مطلب بالا به این نکته می‌رسیم که نگاه و اصلاح از داخل مجموعه با چالش‌های فراوانی روبه‌روست و بهترین مسیری که شرکت‌های بزرگ برای اجرای صحیح تئوری‌ها در کسبوکار پیش می‌گیرند، برون‌سپاری و استفاده از تیم‌های مشاوره کسبوکار تخصصی برای پیش برد اهداف میان مدت و بلند مدتشان است.